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早就说清楚了福利房人人有份，只是分批建，分批购房入住。但有一些员工短短几年都不能等，都希望头一个分到房子。
转让福利房批标，真不算什么事，这是人家应当得到的福利，怎么处置是别人的事，可一些人借此发难，而且人数还不少。
说明了还有很多人对公司的认同，归属感不强，对公司不够信任，也从侧面反应了一些员工素质不高。
随着公司的快速扩张，这些问题不能及时处理，将会成为公司前进的阻力。企业文化建设，再次成为胡佑民急需解决的重要事项。
企业文化的三个层次，硬文化和制度文化一直是自己注重的，已经建设得非常不错了，在同行业、甚至国内都是一流的。
现在要着手的是核心层的精神文化，也就是企业软文化。又细分为价值观，员工素质和优良传统。
他在纸上写写画画，按顺序列上这三条，然后进行细化、归纳、总结。将以前记录下来的灵感翻出来，进行补充和完善。
经过几天的涂画，终于形成了一个大体的框架。和集团公司各部门分别交流，开会讨论后，形成了企业文化建设的初稿。
首先是价值观，细分为企业的战略发展目标，以及实现这一目标的要求。这是公司、员工共同追求，一起努力的目标。
佑民集团的战略发展目标是：“以人为本，科技创新，引领市场，追求卓越。”
为实现这一目标提出了四点要求：“佑民作风--敬岗守业、谦和热心、反应迅速、团结高效。”
“佑民理念--公平、公正、创新、共赢。”
“佑民价值--客户赞赏，公司认可，家人快乐，自己满意。”
“佑民准则--遵纪守法、质量至上、诚信自尊、品行端正。”
员工素质培养，主要是对员工的行为规范、价值观念、团队合作精神、个人修养等进行培训和引导。
共-产-党为什么能从弱到强？战争时期，那些被捕的党员，面对敌人的利诱威逼，甚至酷刑，能严守秘密，不惧牺牲，是因为他们有坚定的信念和追求。
企业也需要这样的信念，需要员工的忠诚、信任、甚至狂热。这一方面要员工认可企业的价值观，另一方面，企业要加强这方面的培训。
胡佑民要人力资源部编写培训资料，制定培训计划，对集团公司进行系统地、全面的员工素质培训和考核。
优良传统分为企业的优良传统和员工的优良传统，这是相辅相成的。这些要靠长期的坚持、积累和沉淀。
他安排办公室将初稿发到各分公司，在集团公司展开为期一周的大讨论，大辩论，形成统一意见，得到员工的认同后再定稿执行。
大讨论、大辩论的形式有两种，一是自由组成小组，利用业余时间进行讨论和辩论，将意见上报汇总。
二是在公司论坛上发贴，表达自己的观点。通知下发后，论坛上非常热闹。胡佑民每天都抽出一些时间，认真看员工发的贴子。
发贴者可以用笔名，不用顾忌管理者的看法，也不在乎对错，心里怎么想就怎么说，这更能反应员工的真实想法，比开会讨论的效果好得多。
大家对公司的战略发展目标、四点要求、素质培训都是赞同和拥护的，主要是对这些展开深入探讨。
有人对“以人为本”发表自己的看法：“一个人当物资条件丰富后，如果精神生活跟不上，就会空虚、无聊和迷茫。”
“这时候公司对员工的关心和重视，就显得格外重要。公司要提出人才资源是第一资源的人才观，迫使员工不断提升自我。”
“公司的各种培训也要及时跟上，在不断加强职业技能培训、提高各类人才专业能力与水平的同时。”
“通过理想信念的熏陶和价值观引导，培养员工拼搏奉献，勇于创新的精神，增强员工道德规范意识，提高员工职业素养。”
“鼓励争先创优，激发员工潜能。通过表彰先进，奖励贡献以及开展劳动竞赛、技能比武等形式多样的文化活动。”
“开发员工的潜在能力，激发员工的创造力，大力营造人人能成长、人人想成长的浓厚氛围，努力开创人尽其才的良好局面。”
有员工对“科技创新”发表了自己的见解：“科技创新不只是科研人员的事，更是全体员工的事。”
“对公司所进军的高科技行业，在不涉及商业机密的前提下，应当让全体员工参与，一起努力。”
“要让员工了解公司为什么要进入这一产业？公司能获得哪些发展和提升？只有了解了这些，才能激发员工积极、主动的工作热情。”
对于“引领市场”，员工也有自己的看法：“公司要在哪些产品？哪些行业引领市场？应当进行量化，而不只是一句口号。”
“要让员工知道公司的短、中、长期目标，这样员工作起来，才不会被动地执行，才能有创造性地工作。”
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